Bâtir une nouvelle organisation démocratique de l’Université

Un grave déficit démocratique

Les élus et représentants d’Agir Ensemble et du Sgen-Cfdt, comme bon nombre de collègues siégeant dans nos instances, déplorent que, depuis la fusion, le fonctionnement institutionnel de notre université se soit révélé parfois défaillant, tout particulièrement en matière de démocratie interne, de fonctionnement des conseils, de prises de décision, de procédures de consultation de la communauté universitaire et de communication de l’information aux personnels. Nous faisons trois constats :

  • Le changement d’échelle de l’université a induit l’émergence de relations bureaucratiques et très hiérarchisées entre, d’un côté, la présidence et ses services, de l’autre, les composantes, les laboratoires et leurs personnels. La charge de mission « Vie démocratique » n’a produit que très peu de propositions importantes, si l’on excepte une tentative avortée d’institution d’une « Assemblée des docteurs ».
  •  Au sein même des composantes, les collègues se sont vus trop souvent notifier des décisions déjà entérinées dans un « dialogue de gestion » avec la présidence et la Direction générale des services, dialogue qui devrait prendre d’autres formes tant l’effet sur les collègues, souvent informés a posteriori, a été important.
  • S’est instauré, autour du Président, un pilotage de nombreuses opérations par des comités désignés, transformant la plupart du temps les Conseils de l’université en chambre d’enregistrement, dans l’urgence de décisions élaborées par des groupes de travail qui œuvrent souvent pour des résultats produits in fine par quelques personnes.
  • Cette « présidentialisation » de l’université, typique des dérives de la loi LRU, a conduit aux impasses que l’on connaît bien désormais : surdité aux avertissements concernant les difficultés budgétaires (formulés dès 2010 par Agir Ensemble), ignorance des propositions des élus (par exemple, un Congrès « démocratie » sans suite effective).

Il est donc de la plus haute importance que la nouvelle équipe s’engage à mettre en œuvre, dès sa prise de fonction et durant la première année de sa mandature, un projet de revitalisation de la démocratie universitaire. Nous proposons de le décliner en trois axes principaux.

Un nouvel équilibre entre les fonctions politiques et administratives

La direction de l’université repose sur trois piliers dont les relations doivent être mieux définies : l’équipe présidentielle, qui exerce un pouvoir politique ; la Direction Générale des Services, qui assiste le président et son équipe ; les conseils centraux, auxquels la loi actuelle confère un pouvoir consultatif (CS et CEVU) ou délibératif (CA). Il est tout d’abord fondamental et urgent de redonner au CS et au CEVU le rôle qui leur appartient : élaborer la stratégie de l’université, en matière de recherche, de formation et de vie universitaire. Des comités peuvent se former autour de telle ou telle action mais ils doivent rester force de propositions à débattre dans les conseils. Le planning des conseils et des comités autour d’actions particulières doivent être totalement coordonnés, en fonction des dates limites de prise de décisions définitives.

Nous avons pu constater que, pendant la mandature actuelle, l’équilibre entre le pouvoir politique de l’équipe présidentielle et la gestion administrative n’a pas toujours été optimal. Il y a eu de nombreux problèmes d’articulation entre telle vice-présidence et le service concerné. À cette fin, il serait souhaitable que les vice-présidents jouent pleinement et efficacement un rôle de coordination des services dont ils ont le pilotage politique, sans intervenir directement dans l’organisation de ces services, laissés sous la responsabilité de leurs directeurs. Symétriquement, la Direction Générale des Services a pu prendre un poids politique important dans notre université, en raison de compétences techniques, parfois mal maîtrisées, par les vice-présidents. Si la compétence DGS est évidemment reconnue, elle doit cependant rester au service de la politique élaborée dans les différents conseils pour la communauté universitaire. Il nous semble nécessaire qu’un certain nombre de services à vocation transversale puissent apporter l’aide indispensable aux chercheurs et enseignant-chercheurs dans l’élaboration des projets souvent très lourds à mener seul. Ce sera certainement un gage d’efficacité et permettra d’augmenter la surface de financement de l’université.

Les Services centraux doivent, sur ce point, mieux articuler leurs relations aux composantes et aux personnels, dans un souci d’efficacité, de bonne coordination et de service rendu. On a trop eu le sentiment, ces dernières années, que les directions et les services administratifs des composantes devaient « servir » les services centraux au lieu de se mettre au service de la communauté universitaire toute entière. Il faut mieux définir, mieux répartir et mieux coordonner les tâches des services centraux et administratifs, en concertation avec les personnels. Il faudra enfin conduire une réflexion collective sur la maintenance et le développement de services de proximité, mieux à même de répondre aux besoins des personnels et des étudiants. Une procédure concertée de décentralisation au sein de l’Université de Strasbourg est nécessaire. Un campus universitaire géographiquement étendu exige que nous travaillions à une plus grande proximité, gage d’interactions sociales et de collégialité.

Des conseils qui débattent, proposent et participent activement aux prises de décision

Malgré les effets délétères de la loi LRU, qui devrait être amendée – après les élections strasbourgeoises, malheureusement –, notre université doit être dirigée selon les règles établies de façon collégiale et démocratique, qui conviennent à un établissement public d’enseignement supérieur et de recherche. Les différents conseils ont un rôle important à jouer, aussi bien pour les orientations que pour les décisions déterminant la vie de notre établissement. Nous estimons qu’ils doivent être le cœur de la vie démocratique de l’université. Les élus de ces conseils sont responsables devant leurs électeurs, auxquels ils devraient rendre compte régulièrement de leurs travaux. Ils devraient également constituer un lien effectif entre la communauté universitaire et la direction de l’université. Mais ces élus ont aussi besoin d’être aidés et soutenus dans leurs tâches. Il faut énoncer cette banalité, pourtant riche de sens : les conseillers doivent pouvoir conseiller. C’est pourquoi nous formulons les cinq propositions suivantes :

  • Faire des conseils centraux de véritables lieux de débats et de propositions, dans l’objectif d’améliorer les projets proposés par l’équipe présidentielle de l’université ;
  • Allouer un budget propre aux élus et représentants des différents conseils et comités (CHSCT compris) afin qu’ils puissent disposer de temps et de moyens pour recevoir les personnels (permanence des élus), se réunir en dehors des séances et les préparer comme il convient ;
  • Offrir aux élus la possibilité de suivre des formations régulières sur des compétences techniques nécessaires à l’exercice de leurs mandats (budget, droit public, gestion de l’immobilier, hygiène et sécurité, etc.) ;
  • Permettre aux élus des trois conseils centraux, sur des points soumis à l’ordre du jour, de bénéficier d’une information, d’une aide ou d’un appui des services administratifs ou technique de l’université.

Mais si les conseils et les divers comités de l’université constituent bien des instances essentielles à l’animation de notre vie démocratique, la richesse de celle-ci dépend aussi de la capacité à y associer l’ensemble de notre communauté universitaire.

Une vie démocratique impliquant toute la communauté universitaire

Il est aujourd’hui nécessaire de procéder à la revitalisation de notre démocratie universitaire. Celle-ci doit irriguer tous les niveaux de fonctionnement de notre établissement et favoriser une participation active de tous ses acteurs. L’adhésion à un projet commun d’établissement ne saurait être obtenue par les seules relations hiérarchiques, ni par la simple célébration de processus « bottom-up » qui peinent à stimuler la participation effective des personnels. Aux relations verticales il faudra adjoindre toute une série de dispositions favorisant les relations horizontales qui font tant défaut dans notre université.

Sur le plan institutionnel, la direction de l’université pourra consulter directement la communauté universitaire sur des sujets importants par référendum. Le Congrès (assemblée des trois conseils centraux et du CTE) devra se réunir plus régulièrement afin de favoriser des débats transversaux entre les élus : un rythme de quatre Congrès annuels nous semble souhaitable, en particulier sur les sujets de la démocratie, des finances, de la politique RH (à l’occasion de la publication du Bilan social) ou encore de la recherche et de l’offre de formation.

Organiser une vaste université comme la nôtre autour de grandes structures que sont les collégiums, représentant les grands champs disciplinaires, était une idée intéressante. Leur articulation avec les composantes, instances de base et historiques des universités françaises, n’a, en revanche, pas été suffisamment pensée. L’existence, la gouvernance et le rôle de ces collégiums doivent donc faire l’objet d’un débat important au sein des instances universitaires, conseils et congrès. En effet, les composantes doivent être maintenues car elles sont au plus proche des missions de recherche et de formation que les personnels y assurent et les communautés disciplinaires s’y reconnaissent. Les collégiums pourraient avoir un rôle mieux défini et circonscrit : assurer le respect des équilibres entre disciplines, initier des appels d’offres de projets de formation ou de recherche transdisciplinaires, être consultés dans la politique de postes et des mouvements interne et dans la politique doctorale propre aux grands secteurs qu’ils couvrent, et dans les liens à établir avec la politique centrale de l’université (patrimoine, relations internationales…). Une des conditions serait que leur gouvernance soit repensée, notamment autour d’élections démocratiques de représentants des différentes disciplines regroupées dans un collégium.

Il convient dans les instances des composantes, qui représentent en quelque sorte les cellules de base de l’université, de développer les procédures de large consultation des personnels et des directions d’unité sur les questions relatives à l’organisation, au fonctionnement interne, aux postes et aux moyens financiers des composantes et des laboratoires.
Les conseils de composantes peinent à impliquer les personnels sur les enjeux essentiels voire, dans certains cas, font écran. Nous les inviterons, quand ce n’est pas déjà le cas, à mettre en place des réunions régulières avec tous les personnels. Le temps de l’écoute, du dialogue et de l’information directe n’est jamais perdu : il améliore les décisions et permet des arbitrages plus efficaces. Président, doyens et directeurs de composantes et de laboratoires doivent redevenir des animateurs d’équipes plutôt que de se percevoir en managers. C’est ainsi que les composantes, véritables lieux d’élaboration et de délibération, devront être rendues plus autonomes, à l’instar des unités de recherche qui y sont adossées. C’est le principe de subsidiarité : les services centraux devront être déchargés des compétences dont l’exercice est plus efficacement assuré par les composantes et les laboratoires.

Il conviendra d’assurer, enfin, une information régulière et transparente des personnels, en particulier sur les grands enjeux de l’université. Cette information devra échapper aux logiques d’une communication institutionnelle orientée qui est actuellement dominée par la revue « Savoir(s) » et le journal électronique « L’Actu ». Chacun devra pouvoir accéder simplement à des documents synthétiques, y compris sous une forme chiffrée, prenant en compte le travail important de collecte de ces données effectué par le service d’aide au pilotage de l’université.

Le Service Communication verra une partie de ses tâches recentrées vers la communication interne de l’université, à destination des personnels et des étudiants. Le site internet de l’université devra comporter une rubrique accessible et visible où seront rassemblés l’ensemble des PV des différents conseils. Ce service doit, dans le même temps, renforcer la communication externe, afin de faire connaître les développements de la recherche de haut niveau menée à l’Université de Strasbourg, ou des formations existantes souvent mal connues du grand public.

Outre le développement des procédures de décisions concertées, nous proposons d’institutionnaliser des modes de régulation de l’exercice des divers pouvoirs. Ils pourraient consister dans les mesures suivantes :

  • Établir une instance d’appel des décisions prises en CA permettant à un conseil de composante, ou à 50 signataires d’une demande d’appel motivée, de faire réexaminer une décision qu’ils jugeraient défavorable à l’intérêt général ;
  • Possibilité d’adresser une proposition de délibération aux Conseils de l’université devant obligatoirement faire l’objet d’un débat et d’un vote si elle est signée par au moins 100 membres des personnels ou de la communauté étudiante ;
  • Instaurer un collège de médiation (de 5 à 10 membres) permettant d’institutionnaliser les démarches de recours en cas de litige, de conflit ou d’opposition à une décision contestée ;
  • Reconnaître un droit d’initiative de création de Groupes de Travail personnels/direction sur des questions précises, droit reconnu aux élus des conseils centraux qui pourraient aussi faire des propositions sur leur composition ;
  • Instaurer un mode d’expression et d’interpellation largement accessible aux personnels (Bulletin interne) afin de garantir une libre communication sur les difficultés rencontrées dans l’enseignement, la recherche ou la gestion des services.

L’implication de toute la communauté universitaire dans la vie démocratique de notre établissement requiert, enfin, que nous travaillions collectivement à la reconnaissance de l’égalité entre les hommes et les femmes et à une vigilance accrue et sans concession à la lutte contre les discriminations dont les femmes sont victimes à l’université. En tant que Service Public, l’université devrait constituer un espace de vie et de travail exemplaire dans la place qui leur est accordée et dans les mesures concrètement mises en œuvre pour lutter contre toutes formes de discriminations qu’elles subissent. Il y a un paradoxe intenable entre, d’une part, le fait que notre université produise des recherches avancées sur les questions de genre, d’égalité ou de parité (Institut du travail, UFR de sociologie, etc.), que ces questions entrent même dans le cadre de formations, et que, d’autre part, la condition des femmes dans notre université n’ait pas bénéficié d’une attention à la hauteur des enjeux. Certes, un travail méritoire a été accompli dans le cadre de la charge de mission Egalité-diversité. Mais il convient aujourd’hui de passer à la vitesse supérieure en donnant à notre université les moyens institutionnels de faire de réelles avancées dans ce domaine important. Nous proposons ainsi les trois mesures suivantes :

  • Création d’une fonction de VP délégué(e) en charge de l’égalité, de la démocratie et de la collégialité ;
  • Mise en place, sous l’autorité du (de la) VP délégué(e) d’une cellule de veille et d’alerte concernant les cas de harcèlement moral et sexuel. Cette cellule pourrait comporter, par exemple, la chargée de mission égalité-parité, un représentant du CHSCT, le médecin du travail et un psychologue ;
  • Conduite, en lien avec la DRH, des campagnes de sensibilisation et de formation de tous les personnels (y compris les directeurs, responsables administratifs et cadres intermédiaires) aux problèmes de l’égalité, du harcèlement et plus généralement de la place des femmes dans la société, dans le monde du travail et dans notre université.

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